“永动企鹅”寻找新动力——腾讯：自己与自己的战争

已经拥有2万员工的腾讯公司，目前面临着大公司病的困扰，新的组织架构变革已在酝酿之中。

狂飙突进13年后，作为中国最大互联网公司的腾讯已从4000人膨胀到了2万人，业务线庞大到内部人也很难弄清的地步，对QQ的依赖与由此产生的内耗，深重地拖累了企鹅的步伐。

被称为“行业公敌”的腾讯，在业内几乎所向披靡，如今却遭遇一个最为强劲的敌人，那就是：自己。

一场新的大变革，正在中国最大的互联网公司腾讯悄悄发生。

2012年5月初，互联网行业中广泛流传着一条消息，称腾讯总裁刘炽平要离开腾讯。“最近一段时间，腾讯在做组织架构调整，所有BU重新打散，无线 和SOSO成为重灾区，广研的地位凸显，电商和视频等重资产项目将重组。马化腾希望重新调整过的腾讯杜绝内部腐败，重新找回创新的活力，而不是单纯的惟 KPI论”。

马化腾随后在微博上回应，称刘炽平的离职纯属谣言。不过，对于将要进行的“手术”，他却没有否认。

据多位腾讯在职员工向南方周末记者透露，刘的离职是假，但腾讯将要进行的组织架构大调整却是真的。早在两个多月前，他们就听说了这一消息，只是现在还没有下正式文件。

南方周末记者从腾讯内部员工中获得的消息还包括：这几年发展较为迅猛的电商将独立成公司；而增长乏力的无线和SOSO则要裁员或者裁项目。

据腾讯深圳总部一位在职员工透露，腾讯将要进行的手术还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。

“Pony这次要整治的其实是公司的老毛病，重新找回创新的活力。”这位员工说，其实早在两年之前，Pony就不断表示要进行战略转型升级，而今年将采取实际行动。

Pony是马化腾的英文名，这个从未留过学的潮汕人在1998年创立了腾讯，此后，将其一步步打造成了中国第一、全球第三大的互联网公司。在中国， 每4个人中，就有一个人在用他的产品——那个胖胖的、憨态可掬的企鹅。而所有能想到的互联网业务——即时通讯、门户、游戏、电子商务、视频、搜索等等，没 有他不做的。他和他构建的企鹅帝国成为了行业内最具杀伤力的掠食者。

不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否像2005年那次组织变革一样，给腾讯重新注入活力？

5月16日，南方周末记者向腾讯公关部门求证，得到的回复是：我们没有收到相关信息。

第一次手术

这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题。

1998年，腾讯创立的时候有五位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东之外，另外两位是许晨晔、陈一丹，分别担任首席信息官与首席行政官。另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。

根据腾讯2011年年报显示，马化腾持有腾讯股权10.37%，张志东持有3.63%，刘炽平持有0.56%。

在中国互联网的第一波创业潮中，即时通讯的商业价值并没有被充分认识，甚至包括马化腾本人也没有完全认识到。QQ曾经差点被卖掉，却找不到人接手。

到2003年年底，QQ的注册用户已经超过两亿名，几乎垄断了国内的即时通讯市场。一年后，腾讯在香港创业板上市，以每股3.70港元的价格发售了4.202亿股，募集资金达15.5亿港元。

依靠数以亿计的忠实用户，腾讯将自己的触角迅速伸向了互联网世界的各个角落——门户、网络游戏、无线增值、邮件、博客、电子商务等等。

马化腾提出，腾讯要成为互联网的“水”与“电”，浸入网民们生活中的每一个细节。2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念。随后便开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。

这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题：决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……

创业之初，腾讯的组织结构主要分四块，除马化腾外，其他四个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）； 陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。这种粗线条的划分，已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始 商讨，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。

最终，腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个Bu（业务单元）——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系 统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。

这次组织调整中，腾讯还首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。而马化腾则抽身开来，留出更多精力进行公司的长远规划和产品规划方面的工作。

依靠QQ这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，但另一方面，腾讯人也自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。 （CFP/图）

成长的烦恼

在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。在内部的需求分类系统中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。

组织机构的调整为腾讯带来了新的动力，自此之后，腾讯产品四处开花，业务也开始腾飞。目前，腾讯形成了一百多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。

不过，问题也随之而来。

由于产品线过长，腾讯的项目组也特别多。一般员工几乎很难弄清楚，到底有多少个项目组，每个项目组下，又有多少个项目小组。“一些项目组之间，不清楚各自的想法，会出现一些重复开发的现象。”曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工告诉南方周末记者。

据这位离职员工介绍，为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，如游戏、电商等，每个人的工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖金。

这种激励虽然促进了内部之间的竞争，但也带来了意料之外的后果。

据这位员工介绍，在她所供职的游戏部，每个项目小组会有一个Leader（员工们习惯用英文表述领导者），每几个小组之上，又会有一个高一级的 Leader，与后一个Leader平级的，还有很多个Leader。由于相互之间有竞争，这些Leader之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式 通常是，各自带领下面的团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。

负责一款游戏开发的一位“leader”告诉南方周末记者，“这个行业里最残酷的竞争，其实是发生在腾讯内部的，因为最强的对手通常都在这里。”

而最基层的员工，因为没有直接背负KPI，所以，寻找好的项目小组，就成了个人的首要大事。在腾讯内部，这被形象地称为“抱大腿”。

据这位员工透露，各项目组之间开发的游戏并不同，“有的一看就是当年能赚钱的，而有的可能要很久才会有收益，如果你跟了那个能赚钱的项目，即便你没做什么，收入可能也比那些选错了项目的人高。”

据她透露，一些游戏，甚至都无所谓好坏，只要导入到腾讯的平台上，流量和在线数立马就不一样，“跟了这样的项目，你就算走好运了”。

腾讯2010年公布的数据显示，QQ的注册账户总数近10亿，同时在线人数超过1亿。也就是说，平均每4个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网络游戏《传奇》最为成功时，同时在线人数也不过百万。

在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。

这让人们开始有意无意地把马化腾的13年的创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。

“腾讯就像一个商场，花了几年时间，建起来，积累了足够的人气，往后往里塞什么东西都好卖。”一位前游戏部员工给记者打了个比方，同样一款网游，一 般的运营商做到20万、30万的在线玩家人数“就要开香槟庆祝”，而在腾讯的游戏平台上，做到50万的在线人数“看上去还挺轻松”。

据这位员工透露，在腾讯内部，如果研发的应用没有过亿用户，都抬不起头。“因为QQ的活跃用户数都有近6亿，你连六分之一都拿不到，那还叫什么好的应用？”

巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯的人自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。据另一位离职员工介绍，在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各个部门发来的各种各样的需求。

由于这些需求太多，即时通讯部不得不进行排期，列出优先级别，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。

“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”这位员工评论道，“第一次，第二次，用户可能会打开看，但到第三、第四次，可能就会烦了。这就会影响客户的体验，进而影响QQ的品牌形象。”

事实上，对于这一点，腾讯高层也有所察觉。马化腾就曾在一次接受媒体采访时坦承：“（部分业务）是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”

对于内部的这种恶性竞争，他也曾想办法解决。为了解基层动态，在2005年的架构调整之后，居于最高层的总经理办专门设立了不定期的总办接待日，由HR在各个部门随机抽取十几名员工，与马化腾或是张志东、陈一丹等公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。

据两位曾被抽中的腾讯员工介绍，午餐菜式并不豪华，吃饭的地方通常是在公司附近某个餐厅的包间，气氛看起来很轻松，但相互之间并不熟悉的员工实际上都很拘束。

“在那种场合，谁会提真正尖锐的问题呢？”其中的一位员工告诉南方周末记者，当得知他被抽中吃饭时，他的领导非常紧张，生怕他说什么坏话，“如果我真的讲了他什么坏话，还不被穿小鞋啊”。

年轻人“看不到未来”

腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。南方周末记者采访的多位离职员工透露，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。这些更加强调个性与自我的80、90后员工，是腾讯面对的新挑战。

腾讯日益扩充的产品线，对人才的需求也非常急迫。2004年，腾讯上市时，员工数不过两千多人，此后便以每年四位数的速度扩招。上市至今的8年时间，员工数已经翻了10倍，达到了两万多人。

在互联网企业中，能与其相比的只有淘宝，25000人。

一位刚在腾讯实习了三个月的应届生说，他初到举世闻名的企鹅大厦，第一印象便是人多，“总部的楼都快装不下了，周围的几栋楼也都是腾讯员工”。

2009年，为了容纳新的员工，这栋建筑面积达8.8万平方米的大厦开始启用。从深圳大学地铁站出来，便可远远看见其雄姿。大厦位于深南大道北侧， 和南侧的深圳大学遥相呼应。楼体总高193米，地上39层，地下3层，有高管专用电梯。马化腾的办公室就在最顶层，从这里的窗口望出去，马化腾日常居住的 香港就在眼皮底下。

几乎在同一时间，成都腾讯大厦和上海腾讯大厦也投入使用。腾讯公司的宣传稿上显示，加上早在2005年购置的北京腾讯公司楼层，目前腾讯公司的布局“已经形成南北中轴、东西两翼的分布态势”。

2005年最后一天，也就是腾讯第一次调整架构之后，腾讯网更换了logo，以绿、黄、红三色轨迹线环绕的小企鹅标识替代了过去的QQ企鹅图案。马 化腾说，新logo能更好地体现腾讯网的品牌内涵和经营理念——像水和电一样真正融入亿万用户的生活。现在，这个标志就挂在大厦的最顶端。

而在大厦内部，QQ的形象随处可见。员工的办公室里有QQ公仔，背景墙上有QQ，温馨提示有QQ，就连男女厕所都是用“Q哥”和“Q妹”来识别。

业界将腾讯奉为年轻人的乐园，看起来的确如此。2006年，公司员工的平均年龄是27岁。在貌似太空舱的电梯间内，年轻人们进进出出，几部液晶屏滚动播放着公司的慈善晚会、团队激励计划以及各种球类运动召集等，创新和活力似乎无处不在。

在未加入公司之前，新员工们都对腾讯充满美好的想象：大平台，名企，轻松的氛围，超出同行的待遇，以及一流的工作环境等。但一进入工作，落差顿生。

腾讯漫长的产品线要求年轻人们变成各个环节的螺丝钉，在这个中国最大的互联网企业内，最多的职位便是“产品经理”。这个岗位号称无任何专业限制，因 而受到大量应届生的追捧。实际上，腾讯最为核心的文化，也在于此。它的创始人就一直以“产品经理”自居，即便在今天，这个企业的所有员工，还是亲切地将马 化腾称为“首席产品体验官”。据说，他的业余时间，除了上网，就是试用腾讯的各种产品，甚至会直接将某个产品的研发人员叫到办公室，当面提意见。

不过，体验产品是一回事，开发产品却是另一回事。天涯论坛里，一位在腾讯实习了大半年，差点拿到其offer的应届毕业生吐槽道：人人都说QQ有海 量用户，没错，但是，作为产品经理，你所从事的产品是不是海量用户？QQ美食有多少用户量？若你做的产品，不是公司战略级产品，比如QQ手机管家，电脑管 家等，很可能就只是“3C”产品：copy、copy、copy 。

他还举了他一个同学的例子：在腾讯最当红的微信团队中实习，“作为团队的一员，很牛逼吧？但他实习三个月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反馈”。

而这本来就是腾讯所遵循的信条之一：把用户的需求放在第一位，时刻听取他们的意见，并随时做出改变。“问题是，如果让一个年轻人每天干这种事，有什么意义呢？”这位同学反问道。这些更加强调个性与自我的80、90后员工，制造了腾讯的新麻烦。

一些不甘于只做螺丝钉的年轻人便选择了离职。腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。虽然有诸如房价高生存压力大之类的现实压力，但南方周末记者采访的多位离职员工透露，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。

数据来源：豆丁网 （李伯根/图）

公司里的“富二代”

马化腾曾在内部大会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。

和任何一家由小到大的公司一样，腾讯也面临着既得利益者的阻挠。在腾讯内部，流传着华为帮、香港帮和本土帮之说，分指腾讯人员结构在不同阶段的变 化，以及由此形成的利益团体。据一位2011年离职的即时通讯部员工介绍，腾讯内部曾以“关系简单化”为荣，员工也享受过由此带来的快乐工作的乐趣。但随 着公司壮大，一些权力之争便开始出现，公司比以前复杂多了。“甚至比国企更复杂。”他补充道。

自2004年上市之后，腾讯便诞生了一批有着股票或者是期权的老员工。上市之初，腾讯的发行价不过3.7港元，而现在则涨到了220多港元，翻了近60倍。据这位员工透露，马化腾曾在内部大会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。

一些基层员工对此有着最直接的感受。新人之间流传这一种说法，你能做多大的事，有时不是取决于你自己，而是取决于你跟了哪个Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。

据腾讯游戏部的一位离职员工介绍，按照腾讯的规则，只要你有创意，也可以自己组建研发团队，一些项目组长为了做大，通常会想出各种点子，尽量地扩建团队，将自己这份蛋糕做大。在这一过程中，一些不好的现象也随之出现，“其中最典型的，就是讨好上级”。

她给南方周末记者举了个例子，有一次，一位更高层级的领导在内部交流群中就他们小组开发的游戏中的某个细节随口提了个建议，她的一位同事竟然用Word文档复制下来，传给小组成员：“领导喜欢这个，我们就按照这个来改”。

而据即时通讯部的另一位离职员工透露，一些不同部门的项目小组之间，竟然会出现相互抄袭，“看到你这里有个好创意，直接拿来，改一改外观或者是功能，也能用在另一个产品上。”

而腾讯视频部的另一位离职员工则告诉南方周末记者，他对腾讯的失望，不只是创新精神的丧失，而是言路的闭塞，“从我到马化腾，有12个层级，你说，我的声音如何能到得了他那里？”

这位员工告诉记者，在职期间，他曾向自己的领导提过多次意见，但都如石沉大海，最后，他选择了辞职创业，“走出腾讯大厦的那一刻，我突然觉得豁然开朗，压抑之情一扫而光。”两年之后，已经是一家小公司老板的这位员工对南方周末记者说。

不过，让人意外的是，这些离职员工大多对腾讯依然有着高度的认同感，他们一面抱怨腾讯的种种问题，另一方面，却在极力维护它的利益。他们都不停地向南方周末记者强调一个问题：Pony（马化腾）没有问题，问题出在中层管理上。

这种认同，不仅局限于腾讯内部，即便在腾讯的对手中，也存在这种说法。在移动互联网时代，腾讯推出的微信盛极一时，有记者问雷军，米聊为何输给了微信，雷军列了四点，其中最后一点是“马化腾成功后，没玩飞机游艇，还能盯到一线，是中国企业家的楷模”。

即便如此，腾讯内部的危机如何化解仍是个悬念，这不仅仅是高层与员工一起午餐所能解决的。

据腾讯一位在职员工透露，几个月前，腾讯还专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS化。这种源于2001年互联网泡沫破裂时 的体系，其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。据了解，目前，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。

而在最近两个月中，内部组织架构大调整的风声已从高层通过各级Leader传递到腾讯员工中，腾讯内部正在酝酿着一场新革命。

全文转载自南方周末

原文地址：http://www.infzm.com/content/75474